Supposons qu’un service à la clientèle réduise la durée moyenne des appels, mais que les clients commencent à appeler deux fois parce que la première conversation ne résout plus assez de choses. L’équipe atteint sa cible pendant que le client passe davantage de temps à essayer d’obtenir de l’aide.
Personne n’a besoin d’être volontairement exploitant pour que cela arrive. Les appels plus courts sont réels, et la décision peut avoir du sens du point de vue du service qui la prend. Une partie du coût est simplement apparue quelque part que sa mesure ne couvre pas. Si l’entreprise continue de compter l’économie sans tenir compte du travail supplémentaire que font les clients, elle peut continuer de traiter un service pire comme une amélioration.
Où est passé le coût?
Beaucoup d’améliorations opérationnelles éliminent du travail inutile. Un meilleur logiciel peut empêcher une erreur que des gens passaient auparavant des heures à corriger. Un Process d’approbation plus simple peut permettre de prendre la même décision sans que plusieurs personnes aient à la revoir. Ces changements peuvent faire gagner du temps à tout le monde.
D’autres améliorations déplacent le travail. Le libre-service est utile lorsqu’un client peut résoudre quelque chose en deux minutes au lieu d’attendre que quelqu’un d’autre le fasse. L’échange change lorsque l’entreprise retire une tâche de soutien de sa masse salariale en demandant à des milliers de clients de passer vingt minutes à comprendre une interface que l’employé connaissait autrefois pour eux.
Les chaînes d’approvisionnement rendent ce déplacement plus visible. Une entreprise peut réduire l’inventaire qu’elle finance en exigeant de ses fournisseurs qu’ils gardent davantage de stock disponible et répondent à plus court préavis. Le stock doit toujours être financé, mais c’est maintenant le fournisseur qui y immobilise davantage d’argent. Le fait que l’arrangement fonctionne bien dépend en partie de ce que le fournisseur reçoit en échange et de la quantité d’incertitude qu’il peut absorber.
Certains coûts tombent complètement à l’extérieur de la relation d’affaires immédiate. Une exploitation physique peut dépendre de l’eau ou d’infrastructures partagées dont les coûts complets ne sont pas représentés dans ses comptes. Le fait de payer ses propres factures ne nous dit pas nécessairement ce que l’exploitation coûte à la communauté environnante. Nous devons comprendre ces effets avant de qualifier l’arrangement d’efficace.
Que se passe-t-il à mesure que la relation continue?
Chaque entreprise utilise des ressources. Les employés consacrent du temps au travail, et l’équipement finit par devoir être réparé ou remplacé. Le fait que quelque chose soit utilisé nous dit peu de choses sur le caractère extractif de l’arrangement. Je m’intéresse davantage au fait que les personnes et les systèmes impliqués puissent continuer d’y participer, et à ce que la relation rend possible pour eux au fil du temps.
Une employée peut fournir beaucoup d’efforts dans un emploi tout en gagnant un bon revenu et en développant une expertise qui lui donne plus de choix. Une équipe peut aussi atteindre chaque cible en demandant sans cesse à des personnes expérimentées de faire plus que ce qu’elles peuvent soutenir. Cela peut fonctionner pendant un temps, particulièrement si ces employés tiennent au travail, mais l’entreprise dépend alors d’un effort dont elle ne peut pas présumer qu’il restera disponible indéfiniment.
Les clients peuvent continuer de payer parce qu’un Product reste utile ou parce que partir a été rendu volontairement pénible. Ces mécanismes peuvent produire des chiffres de rétention semblables pendant un certain temps. Un client qui reste pour éviter la difficulté du départ n’a pas nécessairement décidé que le service vaut la peine d’être gardé, et le chiffre de rétention ne dira pas à quel point il en veut à l’arrangement.
L’extraction peut devenir une pratique d’affaires ordinaire lorsqu’une entreprise puise à répétition dans la capacité de quelqu’un d’autre sans lui laisser assez de marge pour continuer à des conditions viables. L’entreprise peut continuer d’enregistrer un avantage longtemps après que l’arrangement est devenu difficile pour l’autre participant. Cette difficulté compte même lorsque cette personne a peu de pouvoir pour renvoyer le coût à l’entreprise qui le crée.
Les propriétaires aussi peuvent être exploités par leur entreprise
Dans les petites entreprises, la contribution du propriétaire peut disparaître dans l’économie de l’entreprise. Une entreprise peut générer un revenu respectable pendant que le propriétaire travaille soixante heures par semaine et reste disponible pour les problèmes de clients pendant la fin de semaine. Cette disponibilité est rarement évaluée comme elle le serait si l’entreprise devait l’acheter à quelqu’un d’autre.
La retraite peut révéler rapidement la différence. Si remplacer le travail quotidien du propriétaire exige deux salaires, une partie de l’efficacité apparente de l’entreprise provenait du fait qu’une seule personne faisait plusieurs emplois. Il peut aussi y avoir des années de connaissances à transférer avant que l’un ou l’autre remplaçant puisse travailler de façon indépendante. Le propriétaire fournissait ce savoir chaque fois qu’il était nécessaire, sans que l’entreprise ait eu à développer une autre façon de le rendre disponible.
Le même problème peut apparaître bien avant la retraite. Un propriétaire qui ne peut pas partir une semaine fournit quelque chose que l’organisation doit encore apprendre à faire sans lui. Les revenus seuls ne nous diront pas quelle part de la vie du propriétaire le modèle actuel exige, ni ce qui devrait changer pour qu’il en récupère une partie.
L’AI nous donne davantage de capacité à répartir
Une employée qui passait six heures par semaine à préparer des rapports n’en a peut-être plus besoin que d’une. Ces cinq heures représentent une véritable économie, mais l’introduction de l’automatisation n’a pas décidé ce qui leur arrive. L’employée peut encore avoir une semaine entière de travail qui l’attend une fois les rapports terminés.
Si chaque heure économisée devient immédiatement une autre heure de production attendue, les employés vivent surtout le progrès technologique comme une hausse constante de la norme de base. C’est particulièrement important pour une équipe qui fait déjà des heures supplémentaires. L’entreprise peut introduire une automatisation réussie tout en laissant presque intacte la charge de travail qui épuisait les gens.
Le temps économisé pourrait plutôt permettre de traiter des problèmes récurrents que l’équipe n’a jamais eu le temps d’examiner. Une employée qui ne passe plus presque une journée à assembler des rapports pourrait chercher pourquoi les mêmes erreurs réapparaissent sans cesse. Ce travail peut éviter davantage de temps perdu plus tard tout en lui donnant l’occasion d’utiliser un jugement que l’ancienne tâche exigeait rarement.
Réduire les heures supplémentaires est aussi une utilisation légitime du gain. Une semaine de travail plus courte peut devenir possible lorsque suffisamment de travail administratif a disparu. Les deux sont des décisions d’affaires sur ce à quoi sert la nouvelle capacité; aucune ne découle automatiquement de l’installation de la technologie.
« C’est juste les affaires » cache beaucoup de conception
« Le fournisseur a accepté le contrat » peut être vrai sans nous dire grand-chose sur sa position. Un gros client peut négocier des délais de paiement plus longs avec un petit fournisseur qui ne peut pas facilement se permettre de perdre le compte. Le contrat peut rester rentable pour les deux parties tout en laissant au fournisseur beaucoup moins de marge pour absorber un paiement en retard ou une dépense imprévue. Un fournisseur qui peut à peine financer ses engagements a peu d’espace pour investir dans sa propre exploitation. De meilleures conditions peuvent lui permettre de devenir un partenaire plus fiable et plus capable, avec des avantages qui n’apparaîtront pas dans une simple comparaison de prix d’achat.
ShanVic existe en partie parce que nous voulons examiner ces conséquences en même temps que le résultat immédiat. The Cubed Method™ regarde People, Processes et Products ensemble parce qu’un changement peut les toucher selon des calendriers différents. Un Process peut produire davantage ce trimestre tout en contribuant au départ d’employés expérimentés l’an prochain. Regarder les deux effets nous donne une évaluation plus utile du changement que de le déclarer réussi dès que le premier chiffre s’améliore.
Lorsque les employés ont du temps pour améliorer la façon dont le travail se fait, l’entreprise peut bénéficier d’un savoir qu’elle avait auparavant peu d’occasions d’utiliser. Soutenir ce travail exige de laisser de la place dans l’horaire avant que tout le bénéfice puisse être démontré. Remplir chaque heure disponible de demandes immédiates exclut cette possibilité d’avance.
Concevoir autre chose que l’épuisement
Une véritable solution de rechange à l’extraction doit quand même générer de l’argent. Une entreprise peut devoir mettre fin à un contrat ou réduire un service que les gens apprécient parce qu’il n’est plus viable de continuer. Une décision qui déçoit quelqu’un n’est pas, à elle seule, la preuve que l’entreprise l’exploite.
Nous pouvons commencer par suivre le travail derrière une réduction de coûts proposée. Si quelqu’un doit encore le faire, son temps doit faire partie de l’évaluation même s’il n’apparaît pas sur notre masse salariale. Cela peut changer l’option qui semble avantageuse, ou révéler que la proposition a besoin de plus de travail avant de produire l’amélioration annoncée. Une entreprise n’a pas besoin que chaque échange profite également à tout le monde. Elle devrait être capable d’expliquer ce que ses gains exigent des personnes qui les rendent possibles et si ces personnes peuvent continuer à participer à des conditions qui leur conviennent.