Un propriétaire d’entreprise dit qu’il ne veut pas croître, et dans bien des conversations d’affaires, cela peut presque sonner comme une excuse. On s’attend à ce qu’il veuille une entreprise plus grande l’an prochain, même s’il a déjà assez de clients et aucune envie d’ouvrir un autre emplacement.
Il veut peut-être gagner à peu près ce qu’il gagne aujourd’hui tout en passant moins de sa vie à faire avancer l’entreprise. Récupérer ses samedis ferait une différence. Prendre de vraies vacances sans rester disponible pour chaque question inhabituelle aussi. Le propriétaire peut être satisfait de la taille de l’entreprise et avoir quand même besoin qu’elle fonctionne autrement avant que tout cela devienne possible.
L’entreprise a grandi autour de vous
Une entreprise peut fonctionner avec succès pendant des années tout en dépendant de son propriétaire d’une façon à laquelle personne ne pense beaucoup. Quand deux employés ne s’entendent pas sur ce qu’il faut faire, le propriétaire connaît assez l’historique pour trancher rapidement. Le consulter peut être plus rapide que de construire un Process pour quelque chose qui n’arrive que deux fois par année, surtout s’il est à proximité et heureux d’aider.
Dans ces circonstances, il n’y a aucune raison évidente de documenter chaque exception. Les employés apprennent où trouver la réponse la plus rapide, et le propriétaire continue de prendre des décisions qui ressemblent à peine à du travail. Une brève conversation remet une commande en mouvement. Personne n’a besoin de la planifier ni de noter qu’elle a eu lieu.
Puis le propriétaire commence à penser à la retraite, ou même simplement à prendre trois semaines de congé sans vérifier son téléphone. Il commence à remarquer à quelle fréquence ces conversations ont lieu et tout ce qui devrait attendre s’il n’était pas là. Ce qui ressemblait à une façon efficace de diriger l’entreprise devient un obstacle concret au fait de la laisser entre les mains de quelqu’un d’autre.
D’autres personnes peuvent avoir besoin de plus d’autorité, avec assez de connaissances pour bien l’exercer. Un gestionnaire qui peut approuver une exception doit quand même comprendre pourquoi le propriétaire a approuvé des cas semblables auparavant. Une partie peut être documentée; une autre demandera de travailler ensemble sur des décisions jusqu’à ce que le gestionnaire ait assez d’expérience pour les prendre de façon autonome. L’entreprise peut faire tout cela sans ajouter un seul client.
La liberté a des exigences opérationnelles
« Déléguez davantage » est un conseil facile à donner à quelqu’un dont l’entreprise est devenue trop dépendante de lui. Un propriétaire peut demander à une employée de s’occuper d’un client difficile, mais si elle doit demander une approbation chaque fois que le client veut quelque chose d’inhabituel, le propriétaire fait toujours partie du Process. La tâche a changé de mains, mais pas la personne qui doit réellement la résoudre.
L’employée peut avoir de bonnes raisons de continuer à demander. Le propriétaire a peut-être renversé des décisions précédentes, ou personne n’a établi ce qu’elle peut offrir sans approbation. Lui dire d’utiliser son jugement ne supprimera pas cette incertitude. Elle doit savoir quelles décisions elle peut prendre et avoir confiance que le propriétaire lui laissera l’espace pour les prendre.
Vouloir prendre congé le vendredi fait apparaître ces arrangements très rapidement. Les clients ont encore besoin de réponses le vendredi, et quelqu’un doit pouvoir les leur donner. Si chaque cas inhabituel attend jusqu’au lundi, le propriétaire revient devant un arriéré qui donne l’impression que prendre son vendredi était une erreur. L’équipe a besoin d’une façon de traiter ces cas pendant son absence, y compris de savoir lesquels devraient réellement attendre.
Il peut aussi y avoir du travail qui n’a plus besoin d’être fait du tout. Un propriétaire qui passe son vendredi après-midi à préparer un rapport devrait pouvoir établir qui l’utilise et à quoi il sert avant de le confier à quelqu’un d’autre. Supprimer une tâche inutile libère du temps sans ajouter au travail d’un employé. Une semaine de quatre jours créée en compressant le travail du vendredi dans le jeudi soir n’est pas une grande amélioration.
Des revenus stables peuvent cacher beaucoup de progrès
Imaginez que les revenus de l’an prochain et le revenu personnel du propriétaire soient presque identiques à ceux de cette année, mais que le propriétaire soit passé de soixante heures de travail par semaine à trente-cinq. Les employés prennent les décisions qu’ils lui transmettaient auparavant et ont accès à l’information dont ils ont besoin. Le propriétaire prend trois semaines de congé et revient dans une entreprise qui a continué de fonctionner.
Le graphique des revenus montrera peu de changement, mais le propriétaire aura récupéré vingt-cinq heures par semaine. L’entreprise aura aussi démontré qu’elle peut fonctionner pendant une absence prolongée. Ce sont des améliorations considérables pour quelqu’un qui voulait passer plus de temps loin du travail.
Les revenus pourraient plutôt augmenter de trente pour cent pendant que le propriétaire ajoute une autre journée à sa semaine de travail. Les nouvelles embauches demandent plus de supervision que prévu, et les clients supplémentaires apportent assez de complexité pour absorber une bonne partie de la marge qu’ils devaient créer. Le propriétaire gagne peut-être plus, mais s’éloigne de la vie professionnelle qu’il voulait.
L’expansion peut tout de même valoir cet effort. Certains propriétaires veulent bâtir une entreprise beaucoup plus grande et acceptent une période exigeante pendant qu’ils le font. La hausse des revenus les aide à mesurer leur progression vers cette ambition. Elle nous dit beaucoup moins si un autre propriétaire se rapproche de son objectif de quitter le travail à trois heures.
La retraite rend la question plus difficile à éviter
La retraite impose une échéance à des arrangements qui peuvent autrement durer des années. Un propriétaire qui a toujours traité personnellement avec un fournisseur important a besoin que quelqu’un d’autre développe cette relation pendant qu’il en est encore temps. Un nom dans une liste de contacts ne transmet pas la familiarité construite pendant douze années de collaboration.
L’implication du propriétaire peut aussi se poursuivre après le transfert officiel des responsabilités. Un client régulier peut continuer d’écrire sur son téléphone personnel parce qu’il y a toujours obtenu une réponse rapide. Chaque fois que le propriétaire traite lui-même la demande, le client a une raison de plus de le contacter directement la prochaine fois. Changer cette habitude exige que le propriétaire redirige le client vers quelqu’un d’autre et laisse cette personne faire le travail.
Après avoir répondu à quelques messages de clients et aidé à régler un désaccord avec un fournisseur, le propriétaire travaille de nouveau. Ces demandes peuvent continuer longtemps après qu’il a remis ses responsabilités officielles. Un plan de retraite doit aussi tenir compte du travail qu’il faisait de façon informelle.
L’arrangement final dépend de ce que le propriétaire veut conserver. Garder la propriété tout en quittant la gestion quotidienne exige un plan différent de celui d’une vente. La propriété par les employés peut aussi être une option à examiner, particulièrement si le propriétaire veut que les personnes qui ont aidé à bâtir l’entreprise aient une part dans son avenir. Ces possibilités méritent d’être étudiées assez tôt pour lui laisser le temps de préparer celle qu’il choisira.
Une semaine d’absence peut révéler des décisions qui reviennent encore au propriétaire malgré une passation apparemment complète. Travailler sur ces problèmes pendant qu’il est encore disponible est plus facile que de les découvrir après la date de retraite, et donne à tout le monde la possibilité d’essayer de nouveau avant que le changement devienne permanent.
La croissance a besoin d’un résultat
The Cubed Method™ est un cadre de gestion de la croissance, mais la croissance en soi ne nous dit pas ce qu’une entreprise devrait devenir. Cette réponse doit venir des personnes qui la construisent et y vivent. Un propriétaire qui veut prendre sa retraite dans cinq ans tout en conservant la propriété nous donne un résultat précis à partir duquel évaluer les changements dans People, Processes et Products.
Les revenus devront peut-être augmenter assez pour payer quelqu’un qui prendra la direction. L’entreprise peut déjà avoir les moyens de payer cette personne, mais n’avoir encore donné à personne assez d’autorité pour faire le travail. Nous devons comprendre dans quelle situation nous sommes avant de recommander au propriétaire d’accepter davantage d’affaires.
Un propriétaire qui dit « je ne veux pas croître » refuse peut-être l’expansion parce qu’il s’attend à ce qu’elle signifie davantage du travail qu’il cherche déjà à réduire. Demander ce qu’il veut que l’entreprise rende possible maintenant nous donne un point de départ plus utile.
Une personne peut passer des décennies à bâtir une entreprise prospère et finir par décider qu’elle a assez d’entreprise. Vouloir récupérer une plus grande part de sa vie est un résultat tout à fait sérieux vers lequel construire.